2010年12月21日,星期二,18:37

大黄蜂's Nest

撰写者

伊丽莎白·拉森(ElizabethLarson)_Dec28-29_Cropped好吧,你是斯蒂格·拉森(Stieg Larson)的粉丝,我不是最畅销三部曲中的女主角莉丝贝丝·萨兰德(Lisbeth Salander)。我既没有智慧,也没有力量。但是我在职业生涯中踢了几只大黄蜂。这些巢穴中有些充满了愤怒的大黄蜂,有些则充满了非侵略性的大黄蜂。但是,每个实例都强调了为组织做正确的事情的重要性,即使这意味着被刺穿也是如此。

充满愤怒的黄蜂的巢

在一个组织中,我同时担任项目经理和学士学位。我的经理要我在我完全不擅长的领域中提出一个业务主管的项目要求。我遇到了我原以为是赞助人的人,但他似乎不明白我为什么在那儿。我问了很多问题,但并没有感到业务问题已经定义好,或者这个人将成为一名积极的赞助商。我写了我的调查结果,建议我们在确定业务需求和业务案例并争取到赞助商之前,不要继续从事该项目。当我将这些发现提交给我的经理时,我被残酷地告诉我这不是他想要的,我应该提出一个项目要求。

然后,我决定加倍努力。我回到业务总监那里,问了更多问题,并通过项目请求所需的信息与他进行了交谈。到现在为止还挺好。但是,当我要求他签字时,他拒绝了。我解释了为什么他的签名很重要,并询问是否还有其他人应该赞助该项目。当他问我为什么不能签名时,我讨论了签署请求和拥有项目之间的关系。我踢了一些劲,说我很高兴管理这个项目,但不拥有它。我回到了经理那里,并说明了情况。我不确定发生了什么,但是该项目只是消失了。它没有交给另一位PM,也没有放在活动的,将来的或推迟的项目清单中。它只是消失了。在我看来,说服管理层不进行该项目是一个巨大的成功。我对结果感到满意,因为如果我们没有真正的业务需要和赞助者就继续前进,那确实是一个令人讨厌的项目。

我还记得另一个例子,当我踢窝的时候结果不太乐观。我刚加入一家公司,当时有大约二十名项目经理,他们预计将同时进行项目管理和业务分析工作。每周我们开会讨论我们的项目和问题。我记得我参加的第一次会议似乎无休止地拖延着。我感到无聊和不耐烦,想转向一个更有趣的话题。我提供了我认为是他们正在讨论的问题的解决方案。对话停止了。所有人的目光都转向我的方向。我开始为自己的方法辩护,但随后所有人的视线都转开了,其他声音笼罩着我。这个问题继续得到解决,但是当我试图讲话时,有两打大黄蜂愤怒地嗡嗡绕着我。后来,一位PM将我拉到一边,并告诉我,组织文化要求新成员要到几个月后才能发表意见。我违反了规则。我想我被认为是试图篡夺蜂后的位置,而巢永远也不会发生这种情况。在讲话之前,我学到了应该听和理解的东西。很棒的一课,但是对于像我这样的大黄蜂巢踢手来说,这是很难的。

非侵略性的蜂巢 

我曾经踢过我以为是大黄蜂的巢。该项目的截止日期异常荒谬。我们正在开发软件,每次转弯时,似乎都遇到了技术难题,这些问题使我们放慢了脚步。工作人员感到沮丧。我曾口头告诉我们的管理层和赞助商,该项目可能会延迟。负责所有应用软件的副总裁不满意。他说:“我不想听到任何借口。”

我想知道是技术延误的借口。当然,任何超出我控制范围的事情都可以轻松解释,这是延迟项目完成的原因。还是我这样自言自语。怎么办,怎么办?在决定回到我的管理咨询根源之前,我经历了一段精神上的折磨。我要求团队跟踪由于技术延迟而导致的停机时间。经过最初的抱怨和抱怨,工作人员顺从了。收集了足够的统计数据后,我将对它们进行分析,然后汇总我的发现和建议。带着恐惧和恐惧,我召开了一次会议,向管理层提出调查结果和建议。令我惊讶的是,他们非常热衷于赞扬这种做法,并实际上同意延长截止日期。

我确实相信信任的一大特征就是勇气。如果我们总是按照我们认为最符合组织最大利益的方式行事,尽管有时看起来很冒险,那么我们将需要踢大黄蜂的巢穴,但这没关系。它可能会赢得尊重。当然,我们会咬一口,但希望我们会增强抵抗力,并继续推荐正确的事物。

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伊丽莎白·拉森(Elizabeth Larson)

杰出贡献者

伊丽莎白 埃特·拉森 , PMP,CBAP,CSM,PMI-PBA是Watermark Learning / PMA的顾问和顾问,在项目管理和业务分析方面拥有超过35年的经验。伊丽莎白的演讲历史包括在五大洲举行的国家和国际会议的主题演讲和演讲。伊丽莎白与他人合着了五本书,并在另外四本书中出版了章节,并定期在《 广管局时代 》和《 项目时间 》上发表文章。 伊丽莎白 eth是《BABOK®指南》所有版本以及一些PMI标准的主要作者/专家审稿人。伊丽莎白喜欢旅行,远足,看书,看戏,并和6个孙子和1个孙女一起度过时光。

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