2009年9月1日星期二10:52

促进冲突解决的提示和技巧

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我们都知道冲突是意见的差异,因此中立 - 既不好也不糟糕。正确的?但是尝试将此介绍在冲突中嵌入的项目经理或商业分析师。冲突可能威胁要摧毁团队和破坏努力,以引出要求。但它不一定。具有强大的中性促进者和冲突解决方法可以减少紧张局势并带来积极的结果。

在我的职业生涯早期,我是一个代表国家银行大部分分支的利益的联络人。我正处于一个委员会,每月达到优先考虑要求。每个月我会见了我的分支管理,以确定他们的需求。来自其他分支机构的每个月和联络人都认为应该优先考虑哪种新系统和增强功能。没有正式的促进者。冲突猖獗,仍未解决。在这些会议中,我不记得很多事情。每个分支都与其个人议程相结合,我们每个人都与结果一起离开了不满意。时间后,我在不良的立场,必须告诉我的管理层,他们不会得到他们想要的东西。再次!

回想起来,我应该做的一个是花时间了解问题管理正在努力解决。这样,我可以在每月会议上提出一套连贯的建议。

我应该做的另一件事是在每月一次会议之前与关键代表单独举行会议,以讨论我们的担忧,找到共同点,建立关系。而不是每月空手而归,我应该返回一个不仅有助于我们的银行的建议,而是整个国家的整个分支机构网络。每个人都会受益。

最后,也许最重要的是,如果我们有一个促进者告诉我们我们要去的地方,那么会议会更顺利地运行。

多年后,我了解到,当冲突正在预防重要的任务时,有一个促进者和便利化过程至关重要。这样的过程可能包括:

  • 找一个中立的促进者。当情绪高涨时,很重要,在没有既得利益的情况下找到一个没有既得利益的人。一些BAS和PMS轮流促进彼此的会议。一些组织或PMOS提供了便利服务。重要的是有一个指定的中立促进者角色。
  • 促进者应该设定基础规则。一个可以用于冲突情况的一个地面规则是,参与者将不同意想法而不是人。这有助于防止讨论转向个人。如果讨论变得情绪激动,促进者需要将重点放回手头的问题。如果这是不可能的,那么会议应该休会。
  • 花时间了解这个问题。发生冲突由于各种原因出现。人们有个人议程,他们认为他们的方式是正确的方式,他们希望被认可为专家等。我们需要了解所规定的需求背后的真实需求,职位背后的问题。
  • 冲突中的人很重要,以解决自己。一旦所有参与者都了解这个问题,我们需要持有一个头脑风暴会议以产生解决问题的想法。这可以单独或在组中完成。有时让参与者在黄色胶质上写出想法是有用的。重要的是,在这一点上专注于产生思想来解决问题,而不是评估所提出的想法。
  • 优先考虑通过比较近似成本和益处来产生的解决方案。您可能需要后续行动项目来量化解决方案的成本和益处。
  • 可能需要另一个促进会议来制定建议,或者可以将建议分配给几个参与者之一。
  • 将该建议介绍给预先确定的决策者,例如项目赞助商。有一个指定的绑定器是很重要的,以确保冲突得到解决。

这些步骤不会阻止冲突,这是项目的自然部分。但他们将有助于将项目保持在轨道上并防止破坏的关系。

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伊丽莎白Larson,PMP,CBAP, 水印学习的首席执行官和共同原则(www.watermarklearning.com.) 拥有超过25年的商业,项目管理,需求分析,业务分析和领导的经验。自1996年以来,她提出了讲习班,研讨会和演讲,以三大洲的三大参与者。伊丽莎白的讲历史包括PMI北美,EMEA和亚太全球大会,PMI的各章和ProjectWorld和商业分析师世界。 Elizabeth是“新收集要求”第5.1节中PMBOK®指南 - 第四版的主要贡献者,并向BABOK®指南 - 2.0章有关业务分析规划和监控。伊丽莎白共同撰写了 CBAP认证研究指南从业者要求计划指南以及全世界发布的行业文章。她可以到达 [电子邮件  protected]

 伊丽莎白拉森

 TopContributor.

伊丽莎白 eth larson. , PMP,CBAP,CSM,PMI-PBA是水印学习/ PMA的顾问和顾问,并拥有超过35年的项目管理和业务分析经验。伊丽莎白的讲历史包括五大洲国家和国际会议的关键和演示。 Elizabeth在四本附加书籍中发表了共同撰写的五本书和章节,以及在BA次和项目时期定期出现的文章。 Elizabeth是Babok®指南的所有版本的领先作者/专家审阅者,以及几个PMI标准。伊丽莎白享受旅行,徒步旅行,阅读,戏剧,以及她的6名孙子和1名孙女。

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