2012年10月23日星期二06:13

培养团队创造力:商业分析师的甜蜜点

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featureoct23rd.The 21英石 Century BA Series 从战术需求经理到创新变革的创新领导者

当我们展望下一个世纪时,领导者将成为那些赋予他人的人。

- 箱盖,美国商业巨头,慈善家,作者,并是微软的董事长

在商业世界中对有效团队领导的需求无法再被忽视。技术,技术和工具不会导致项目失败。项目失败,因为人们未能与共同的愿景,了解复杂性,正确的专业知识和有效的方法和工具。团队领导与传统管理不同,团队与业务工作组不同。成功领导高性能,创意团队不是指挥和控制;它更多地有关协作,共识,赋权,信心和领导力。

有效的球队

如果业务分析师致力于成为成为可靠的项目团队领导的任务,她必须了解团队工作的工作和团队发展的动态。团队领导者培养用于建立和维护高性能团队和刺激创造力和创新的专业技能。没有适当的心态,培训和教练,传统的经理和技术领导不一定成为有效的团队领导者。

                                                一小群体贴的人可以改变世界。实际上,这是唯一拥有的东西。

            - 梅阿里·米德,美国文化人类学家,作者,讲师

团队是用于改善各种组织性能的关键资产。然而,商业领袖一直忽略了利用团队的潜力,使真正的团队与团队合作,团队建设,赋权或参与管理的潜力持续忽视了机会。[一世] 我们不能满足21世纪的挑战 - 从业务转型到持续创新 - 没有高性能的团队,他们对不确定,复杂性和歧义进行了舒适的创新。

团队的力量

宏伟的团队的例子是我们周围的:紧急响应者,交响乐团和专业的运动队,只有几个。当我们看到这些团队的行动时,感觉就像魔法一样。这些团队展示了他们的实力,创造力,成就,见解和每日热情,并且是对团队权力的有说服力的证明。然而,业务项目环境,特别是IT项目环境,才能充分利用球队的大部分力量。渴望发展成为创意领导者的商业分析师必须了解如何释放这种大功率。

新产品开发团队

企业成功故事根据战略使用团队进行新产品开发。例如,3M依赖于发展其新产品的团队。这些团队由产品冠军领导,是交叉功能,协作,自主和自组织。团队与歧义交易,接受变更,采取主动性,并承担风险。 该公司已建立了从尚未发明的新产品中从前五年创新的每年收入的一半的目标。 3M的团队使用对于遇到该目标至关重要。[II]

尽管公司的工程问题导致了2009 - 2010年,但仍有丰田的另一个成功故事是丰田。丰田继续推出汽车行业最快的产品开发时间,是质量符合的一致领导者,拥有由精益工程人员设计的大量产品,并一直在增长它的美国市场份额。丰田的团队由一名总工程师领导,该工程师预计将理解市场,主要工作是车辆系统设计。总工程师负责车辆发展,类似于3米的产品冠军。[III]

经济学家已经警告我们多年来,全球市场的成功取决于我们的能力,以便在紧张的时间表中生产产品,以满足新兴市场的需求不断增长。项目为开发软件产品和解决商业问题的解决方案也是如此,以提高业务性能,并将其用作竞争优势。现在还不足以提供项目,并在预算范围内提供项目;现在有必要更快,更便宜,更好地为客户提供价值和财富。

团队的智慧

对于正在努力了解如何建立高性能团队的商业分析师,必须阅读的是Jon Katzenbach和Douglas Smith团队的智慧。 作者与30多名不同团队的数百名公司交谈,在30家公司中发现了区别于各级的团队表现,以及团队如何工作,以及如何提高团队效益。

智慧在于认识到团队的独特潜力,以提供创造性的成果。项目领导人努力了解团队的许多好处,并学习如何通过开发个别成员,培养团队凝聚力,奖励团队成果来优化团队绩效。 Katzenbach和Smith认为,团队是强大公司性能的主要建筑块。[IV]

团队发展的阶段

作为项目领导团队的成员,业务分析师部分负责构建高性能的团队和培养创造力,并完全责任建立高性能的需求团队和提出创新解决方案。要成功开发这样的团队,了解团队发展的关键阶段有助于。我们使用Bruce Tuckman的经典团队开发模型作为指导,因为Tuckman Model已成为团队发展方式的接受标准。

塔克曼模型

塔克曼模型概述了团队开发,镇静,规范,表演和休会的五个阶段成为研究团队动态的金标准。[v]随着团队从一个阶段转换到下一个阶段,团队的需求及其个人成员有所不同。一位成功的团队负责人知道哪个阶段团队在不同阶段之间的过渡。下图描绘了团队发展的典型阶段。

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团队发展的阶段

在成立阶段,当团队成立时,参与者也被推出,并且作为新成员在整个项目中加入团队。该项目在本阶段的项目领导团队的目标是快速将个人从一组转换给团队。在团队发展的成立阶段,成员通常倾向于有点正式和保留。他们开始评估他们作为同事和队友的舒适程度。对团队表演的能力可能有些焦虑,并且可能有关于成员之间联盟的开始。

在此阶段,项目经理的工作(随着业务分析师和其他项目领导的支持)是鼓励人们不要将自己视为个人,而是通过解决包容和信任的问题而作为团队成员。团队成员可能想知道为什么他们被选中,他们必须提供什么,以及如何被新的同事接受。个人在这个阶段拥有自己的议程,因为尚未存在团队议程。在这个阶段,团队领导者在场,并给予团队成员有机会改进,团队愿景,使命和成功措施。允许团队成员的时间和机会表达自己的感受和合作建立团队计划,将有助于成员开始从一群人到一支有效的团队过渡。在此阶段,团队成员表明了他们可以信任的意见以及他们将致力于该项目的程度多数或多少之甚少。

英石 orm 通常被视为团队发展中最困难的阶段。是团队成员开始意识到任务不同或者比他们想象的更困难的时候了。个人在他们对项目的初始希望和情况的最终希望之间进行一些差异。一种烦恼或甚至恐慌可以进入。对球队的态度有波动,一个人在团队中的角色,以及团队的成功机会。

在这个阶段的团队领导者的目标是快速确定领导者和追随者的子集,并澄清角色和责任,以便团队开始渗透。个人将发挥其影响力,选择遵循其他人,或决定不积极参与团队。对于那些选择积极参与并发挥其影响的人来说,可能会出现人际关系的冲突。在团队领导和团队成员之间也可能导致冲突,特别是如果团队成员认为领导力威胁,脆弱或无效。

重要的是要认识到,冲突可能导致禁止的禁止或非建国思想(第4章中描述),因此团队领导者应该鼓励新的想法和观点。对于不喜欢处理冲突的团队领导者,镇静阶段是导航的最困难的时期。虽然不可避免的冲突有时是破坏性的,如果没有嘛,这可能是积极的。在信任和开放的环境中提出了相互冲突的想法,导致更高层次的创造力和创新。

团队领导人的工作是建立一个积极的工作环境,协作组建和强制执行团队的地面规则,导致开放沟通,并通过这个阶段轻轻地引导团队。常见的趋势是尽可能快地急于匆忙阶段,通常通过假装冲突不存在,但管理冲突是很重要的,因此它们并非破坏性。然而,对于允许一些冲突也是重要的,因为它是团队成熟的必要元素。如果新的想法不是出现的,如果团队成员没有挑战彼此的想法,那么创造力就不会发生。

规范 通常是工作正在完成的阶段。团队成员,单独和集体,结合在一起并建立了一个团体身份,使他们能够有效地工作。角色和职责是明确的,项目目标被理解,正在进行进展。在此阶段,沟通渠道很可能很清楚,团队成员正在遵守交易所期间的参与规则。合作与合作取代了以前阶段的冲突和不信任。

随着项目的拖累,疲劳往往会纳入。团队领导人应该看看团队成员和团队进程,以保持成员之间的持续动力。计划提供短期成功以创造热情和持续的势头。在关键的里程碑庆祝和奖励成功,而不是等待长期的项目结束。不断捕捉教训关于该团队在一起的工作程度,实施建议的改进。

在表演阶段,团队成员倾向于对参与项目感到积极和兴奋。对团队成果有一种紧迫感和信心感。使用接受的实践解决了冲突。该团队知道它想要做什么,并在成就感上令人振动,作为进度。关系和期望明确了。团队成员之间有真正的协议,他们的角色和责任。团队成员发现并接受了彼此的优势和弱点。在这个阶段,士气在巅峰状态,该团队有机会高度创造力。

团队发展的表演阶段是每个团队努力实现的目标。然而,很难维持这种高水平的性能,以便长时间长度,所以在你可以的时候大写它。业务分析师和项目经理需要掌握其团队的领导技能,以发展和维持这种最具创意的阶段。团队领导人的最佳行动方案是轻松促进工作:必要时咨询和教练,鼓励创造力,奖励表现和实现目标,并且通常保持不变。

休会可以在损失和关闭的背景下被认为。这种团队发展的阶段可以很容易地忽视,因为它在项目或阶段之前和期间以及项目或阶段完成后的短时间内发生。在团队发展的此阶段,该团队进行与分解团队相关的任务,在一定程度上违反其联系人和交易的日常节奏。

与这个阶段有一些不适。令人惊讶的是,即使是球队的绩效问题也可能在这个结束阶段遇到悲伤或悲伤。项目领导团队应迅速行动,以认识到全部个人和团队的成就,并帮助团队成员快速转换到下一个创意机会。

遍历团队开发阶段

团队发展的阶段非常具有迭代动态。团队化妆的任何变化将团队抛回到最早的发展阶段,即使是很短的时间。这是由于团队的自然演变,增加了新成员,删除了支持或角色的变化。

权力的平衡和平衡是团队中的另一个恒定的动态。核心领导团队成员之间的实际权力的转变可能导致团队恢复到成型阶段。虽然这种逆转可能持续一段时间,但它仍然很重要;团队成员将不得不习惯新订单。在重新进入形成后,在成型中的任何阶段所花费的时间可以变化,但没有错误;在恢复规范或表演阶段的立足点之前,团队将再次经历。

作为项目领导团队的成员,您应该熟悉团队开发的周期,以便您可以了解团队正在遇到的内容,并管理团队的构成或动态的任何变化。下表提供了关于每个团队开发阶段的特征的快速参考。

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团队发展阶段的特征

通过团队开发的阶段领导模式

有许多团队开发模型可以用于指导项目生命周期的任何特定点的团队开发。 David C. Kolb提供了一个五阶段的团队开发模式,为每个阶段的领导战略,通过其实际表现来实现各阶段。[6]

Kolb模型的每个阶段都表明,业务分析师和项目经理不断调整其领导风格,以最大限度地提高团队效率和创造力。 KOLB认为,一支团队领导巧妙地改变了他或她的团队领导风格,具体取决于集团的成分和成熟程度。经验丰富的商业分析师在这些团队领导模式之间无缝移动,因为他或她观察并诊断团队的表现。业务分析师需要努力获得KOLB描述的领导力量。在下表中,Kolb的阶段与基本的领导技能相匹配。商业分析师特别重要,了解如何在项目生命期间进出发展阶段,何时以及如何承担特定的团队领导作用。

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促进者KOLB队发展模式

在业务分析师作为促进者(BA的甜蜜点)的作业中,主要目标是为团队提供质量决策的基础。当团队首先汇集在一起​​时,商业分析师使用专业的便利技能来指导,直接和发展该集团。所需技能包括了解组动态,运行有效的会议,促进对话,培养创造力,处理困难的行为。专家促进者拥有这些技能:

  • 了解个人差异,工作方式和文化细微差别
  • 领先的讨论和驾驶集团达成共识解决问题并澄清歧义
  • 建立一个团队的感觉
  • 使用和教学协作技巧
  • 培养实验,原型,出现许多和不同的想法
  • 管理会议以推动成果
  • 促进要求研讨会和焦点小组。

为了成为一个团队领导者,商业分析师应该获得专业的促进凭证,例如国际促进者协会(IAF)所提供的专业促进凭证。 IAF的工作已经确定了促进者认证所需的六个核心竞争力。每个区域都更详细地定义。

  • 创建协作客户关系
  • 计划合适的小组流程
  • 创造和维持参与式环境
  • 指南组适当和有用的结果
  • 建立并保持专业知识
  • 模型积极的专业态度。[7]

介质

从促进者转移到调解员的转变为新的商业分析师带来了挑战。它要求商业分析师不要试图控制团队并引领努力。商业分析师必须准备好识别冲突时出现冲突时(因为它总是在团队中做)并且能够与它分开以调解情况。虽然调解员不必解决冲突,但他或她必须帮助团队成员管理它。冥想技能包括:

  • 冲突管理与解决
  • 解决问题和决策技巧
  • 思想生成技巧。

教练

教练和指导在个人和团队层面进行。当信托在团队成员之间建立信任和沟通方面是持股的,辅导是合适的。作为教练的商业分析师使用经验,看法和直觉来帮助改变团队成员的行为和思考。教练任务包括:

  • 设定目标
  • 教其他人如何给予和接受反馈
  • 创建团队身份
  • 发展团队决策技巧。

顾问

由于团队开始合作,业务分析师转型为顾问的角色,提供建议,工具和干预,以帮助团队达到其潜力。然后,业务分析师专注于培养积极的团队环境,鼓励创造力和实验,消除障碍和解决问题。咨询任务包括:

  • 评估团队的机会
  • 支持和指导团队创建积极,有效的团队环境
  • 对齐个人,团队和组织价值观和战略要求
  • 培养团队精神。

合作者

很少有球队达到优化的状态,长期维持它,因为这种状态是如此强烈。此时,团队成员之间的工作和领导都是共享的。业务分析师可能会在不同的项目活动期间成为批判性需求时向团队成员交出主导作用。协作技能包括:

  • 柔软领先
  • 分享领导力的角色
  • 假设与团队成员的同伴关系。

显然,项目团队领导者需要了解团队开发的动态,并相应地调整他们的领导风格。一旦出现了一支高性能的团队,团队负责人往往是必要的,只是避开。下表将领导模式的变化映射到我们所呈现的两个团队开发模型。

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在计划您的专业发展目标时,您可以在促进,调解,教练和指导,咨询和协作中致力于培训。团队开发和领导模式的培训

业务分析师的最佳团队领导实践

结合在一起是一个开始。保持在一起是进步。共同努力成功。
- 森林福特,一个着名的美国工业家,创始人 福特汽车公司,开创了装配线和批量生产的发展

商业分析师有双重队领导角色:(1)一般来说,他或她帮助其他团队领导者(项目经理,铅技术专家,商业愿景)建立和维持一个高性能的项目团队; (2)他或她直接负责建立一支高性能的需求所有权团队 - 一个商业主题专家(中小企业)的团队,他们将拥有的经营战略提升,业务需要满足,而且通过解决方案实现的商业福利。此外,业务分析师灌输了要求所有权团队的理解,他们担心花费足够的时间和精力来真正了解业务,通过进行机会的研究和分析来“思考建筑”。协作创建以发展创新的解决方案,而不是仅仅满足要求。

谁应该带头?

作为项目领导团队的成员,业务分析师致力于帮助团队成员确定谁应该根据所需的专业知识。例如,项目经理在规划和定位会话期间将领先优势。业务分析师在问题定义期间引导,机会分析,解决方案和要求权衡分析,需求谈判和冲突解决,成本效益分析,业务需求阐述,解决方案要求阐述和需求分析,审查和验证会议。项目经理和业务分析师可以共同讨论以发行决议和风险分析为中心。商家代表应在谈论新解决方案中预期的业务愿景,战略和福利时承担领先优势。然后,当团队验证实际上将实现业务福利时,业务分析师再次出示。同样,主架构师或开发人员(或两者)都会导致关于技术选择和权衡的讨论。挑战是核心领导团队,通过领导地区无缝地遍历,以免干扰团队的余额。

要求所有权团队:21英石 Century Imperative

业务分析师的领导作用毫无疑问涉及形成,教育,开发和维护高性能的需求团队,并使团队在整个项目中聘用。第一项任务是确定浏览要求活动所需的适当业务和技术代表,然后确保批准将其涉及整个项目。这不是一项小任务,因为业务团队习惯于向项目团队提供最少金额的信息,以便对要求(而且这些经常在解决方案而不是业务需求方面),然后将团队发送关闭才能完成真正的项目工作。业务分析师利用她的影响力,谈判技巧和可信度,以确保关键业务中小企业在整个项目中的参与。这涉及建立与业主拥有的强有力的关系,往往是项目赞助商,以及其他在犯下基本中小企业有影响力的关键商业领袖。

随着要求团队在研讨会或其他工作会议中汇集,他们将不可避免地通过与较大的项目团队相同的团队发展阶段。业务分析师必须通过团队开发的每个阶段的挑战来驾驭团队。商业分析师的目标是优化商业中小企业的动态和专业知识,以促进创新和创造性的氛围,以确定商业机会和解决方案。请记住:商业分析师并不记下 - 他们是创造性领导者。

您应该作为要求团队负责人的业务分析师作为业务分析师的最佳实践?

  • 早期和经常与商业代表,客户和最终用户面对面地面对面。
  • 奉献时间和精力,通过团队开发的阶段指导要求所有权团队,随着团队进出阶段而改变领导风格。
  • 在形成需求团队时,利用核心团队概念(小但强大的并置团队合作)。涉及关键技术中小企业(架构师,铅开发商,应用程序组合经理)在需求所有权团队的主要工作会议中。
  • 花费足够的时间培训要求团队成员对团队使用的要求实践和工具,以便在他们首先跳头之前对这个过程感到满意。
  • 在项目团队成员和技术和商业中小企业的要求中建立坚实,信任,协作关系。
  • 在需要增加核心需求所有权团队时,将额外的中小企业和委员会联系起来。
  • 建立一个需求集成团队,以将要求构建到过程组中,并在需求组之间管理相互关系。
  • 鼓励核心要求和项目团队成员之间经常会议,以促进完全披露和透明度,因为不可避免的权衡决定。

商业分析师不够发展要求工程知识和技能。理解和使用 - 团队的力量也很重要,这导致了更具创造性的解决方案。

创造力:右脑追求

一支以辉煌的想法出现的创意团队是任何组织都可以拥有的最有价值的资源之一。如果您想为您的创意团队提供最佳的成功机会,请给予他们明确的地面规则,然后让他们自由运行。
-bill Stainton,电视执行制片人,发言者,作者

此时,您可能会质疑我们的主张,即业务分析师应该成为创意领导者。您可能会认为分析师只是分析,逻辑,有条不紊,质疑,合理和理性。这不是这个左脑的东西吗?事实上,业务分析师需要学习如何优化她大脑的两侧。业务分析师如何成为创意催化剂?通过使用创造性诱导的工具和技术利用结构化,经过验证的问题解决和决策方法(左脑),并巧妙地使用调查,实验和是的,并在路上经历一点点混乱(对脑)。

由于业务分析师升至他们的比赛之上,他们将巧妙地学会平衡他们的中小企业大脑的左侧和右侧(见下文)除了自己的大脑。他们将激励团队发明,想象和实验。但他们也将对对商业机会,客户欲望,市场窗口和执行团队对歧义和研究的宽容进行敏锐的理解。经验丰富的商业分析师将本能地知道恰当的时刻,以结束实验,并使该团队在地上持股。他们将理解最后一个负责任的时刻决策的概念(即,不要关闭实验并锁定设计,直到延迟解决方案建设是不负责任的;延迟意味着解决方案将被剥夺和机会丢失的。)

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右脑与左脑偏好

到达那里:从ad hoc小组到创造团队的工作组

根据比尔斯塔顿的介绍,其演示文稿将“商业智慧与展示商业智慧”相结合(这是创意商业分析师领导者的一个伟大的心理模型),创造性和非创造性人员之间唯一的区别是创意人们认为他们是创意的。[8]Stainton表明,创意团队领导人的工作使其成员认为它们也是创造性的。创新团队的领导者通过提供:
  • 方向。 为团队设置界限,规则和明确的目标。一些相信的规则和边界限制了创造力。事实上,明确的目标将我们关注手头的任务,并使我们解放为创意。
  • 自由。不要告诉你的团队如何实现目标。创意人需要“播放,探索和发现”的空间。
  • 刺激。 创造性的人在一个鼓舞人心的环境中茁壮成长,但他们的创造力在无菌中死亡。[9]

通常理解但使用很少使用的做法

团队领导措施领导顾问Don Clark建议是众所周知的,但他们不会经常实施。一个伟大的团队领导不断评估他的团队拥有这些关键要素的程度:

  • 灵感: 不断加强创造性过程对组织的重要性以及手头的机会的价值。
  • 紧迫性: 发展并保持紧迫感;这使创造性果汁保持流动和时箱决策。
  • 赋权: 让团队了解情况;用新的事实和信息挑战他们。新知识可能会重定向他们的努力或重新征服他们的创造力。
  • 团结: 团队需要正式和非正式的时间,共同建立建设性关系并相互信任。一位团队成员评论道,“我们在帆船上做了最具创造力的工作。”团队负责人作为将团队带到一起的催化剂。
  • 认出: 认识到成就并热情地沟通成功。坚持努力努力维持动力。
  • 一个总体目标: 虽然你的团队可能有很多目标,但其中一个必须脱颖而出。
  • 所有成员的富有成效的参与: 如果团队的某些成员没有真正参与,那么团队决定不会受益于他们的观点,并且该团队可能错过了创意。沟通,信任,归属感和估值多样性的思想和方法是鼓励全职参与的所有要素。多样性是一个重要的成分,促进了团队协同作用。如果团队成员并非所有人都在阐明新的想法并彼此挑战,那么该团队尚未达到最具创造力的观点。
  • 共享风险: 如果没有人失败(我们都沉沦或游泳),那么风险就会变得更加容易。
  • 更改兼容性: 灵活,具有自我正确的能力。[10]

合作:粘附着创造性团队的胶水

也许伟大创新团队最重要的元素是合作。 Jim Tamm是一家专门建立协作工作环境和激进协作的共同作者的工作场所专家告诉我们,合作并没有神奇地发生。他认为,合作既是一种心态和技能集 - 这两者都可以学习 - 这可以对公司的底线产生很大差异。经过近二十年的教学协作技能,在高度挑战和分层组织中,TAMM发现了建立成功协作环境的五项基本技能:

  • 认为双赢。 培养团队成员之间的积极态度;招募和奖励很有趣的人,不怕(其实,实际上是欢迎)挑战和努力工作。
  • 说实话。 不诚实在工作场所有毒。永远是开放和诚实的,并期望别人这样做。
  • 是负责任的。 对您的表现和人际关系负责。专注于创新解决方案 - 成功团队的标志。
  • 自我意识到 - 并意识到他人。 努力了解自己的行为,并尽可能努力诊断和优化团队的行为。
  • 从冲突中学习。 期待并利用冲突 - 每当人们聚集在一起就会发生。成功的秘诀是利用冲突来学习和发展。[11]

创新势在必行

每个组织 - 不仅仅是业务需求一个核心能力:创新。
-peter Drucker,作家,管理顾问和自我描述的社会生态学家

美国在世界经济上享有卓越的职位,几十年来,大幅骑行着世界上最伟大的创新者带来的成功浪潮:亚历山大格雷厄姆·贝尔,亨利福特,乔治·伊斯特曼,哈维·弗雷斯顿,约翰·罗克菲勒,乔治韦斯特轿车,安德鲁卡内基当然,托马斯爱迪生。但是,21英石 世纪带来了它的巨大全球竞争压力,使美国人的经济统治受到风险。研究表明,全球创新领导层正在远离美国,向东转向中国,印度和韩国的新兴市场。现在是我们为我们重新审视经验和真实的创新技能和实践,并再次抓住竞争优势。商业分析师在与整个企业的团队合作时,在这项工作中发挥着重要作用。

创新是一项团队运动

根据Jon R. Katzenbach的说法,团队的作者和Stace Palstrant,一支球队是“一个小组,互补技能致力于共同目的,绩效目标,以及他们持有相互责任的工作方法。”[12] 它可能很容易定义katzenbach叫真实的团队,但它们很难建立,甚至更难继续前进。

持续的灵感

Katzenbach和Palstrant编写该团队最初可以维持他们的灵感,动机,并且如果他们出现引人注目的表现挑战,那么他们就可以获得激励,动机和驾驶。随着BAS开始在关键任务创新项目上工作,无疑具有令人信服的绩效挑战。首先,团队似乎骑在他们本能的浪潮中,渴望做好工作。然而,实际团队只有在他们的领导人确保团队成员始终如一地将被称为基本纪律申请的情况下成功。在绩效挑战正在迅速变化的情况下,这几乎总是在今天的互联网速度的商业周期中的情况下,这是团队领导人不断评估团队健康和灌输团队纪律。[13](*是基于Katzenbach的整个段落&帕雷特?如果是这样,请插入新的音符。)

纪律的团队文化

正如Jim Collins善于伟大的那样,组织建立了一个纪律文化的重要意义。[14]这是一个普遍存在的误解,征收标准和纪律阻碍了创造力。项目团队就像一个初创公司。为了真正创新,团队需要重视创造力,想象力和风险。然而,为了保持对大型团队的控制感,我们经常施加结构,坚持规划,并制度化会议协调系统和报告。

创业死亡螺旋

正如我们所讨论的那样,要求太多严谨的风险是球队变得官僚主义。柯林斯称这是创业死亡螺旋。他认为,“官僚机构弥补了无能的人,缺乏纪律 - 如果你首先拥有合适的人,这是一个很大程度上消失的问题。”目标是学习如何使用严格和纪律来实现创造力。伟大的团队(思考紧急响应者和手术团队)几乎总是有刚性标准;他们一遍又一遍地练习这些标准,直到它们成为第二种自然;他们努力努力检查每个绩效并根据经验改善标准。因此,正如凯茨巴赫告诉我们的那样,“团队表现至少由纪律和努力工作,因为它是赋权,团结和积极的群体动态。”[15]

快速团队评估

Jim Clemmer写道,“尽管过去几年的所有团队谈话,很少有团队是真正的团队。他们经常在他们的努力下不专心和不协调。“[16]Clemmer根据他的咨询和团队开发工作开发了以下一系列问题。该团队评估和规划框架可以用来帮助新成立的团队聚集在一起,快速获得高效,或帮助现有的团队重新携带和更新自己。使用这种简单的方法来评估团队绩效,使您的团队在每个问题周围开发答案和行动计划。也许在混乱边缘添加一个关于创造力,创新和操作的问题或两个问题。
  • 为什么我们存在(我们的目的)?
  • 我们要去哪里(我们的愿景)?
  • 我们将如何共同努力(我们的价值观)?
  • 我们为谁服务(内部或外部客户或合作伙伴)?
  • 我们的期望是什么?
  • 我们的表现差距是什么(期望和绩效之间的差异)?
  • 我们的目标和优先事项是什么?
  • 我们的改进计划是什么?
  • 我们需要开发哪些技能?
  • 有哪些支持?
  • 我们如何跟踪我们的表现?
  • 我们如何/何时会审查,评估,庆祝和重新焦点?[17]

把它整合在一起:这对商业分析师的意义是什么?

业务分析师的课程是:与其他项目领导人努力努力,在您的项目团队中施加纪律文化。在每次反馈点都建立进入团队的交互,想象,实验,问题解决和决策过程。成为发展和维持高性能团队的专家。为此,您需要培养您独特的领导风格,一个使高表演者想要在您的团队中。

别忘了留下你的评论。


 

尾注

[1]。托马斯A. Stewart,“公司丛林为一个新的物种:项目经理,”财富“(1995年7月):179-80。
[1]。 Jon R. Katzenbach和Douglas K. Smith,团队的智慧:创造高性能组织(波士顿:哈佛商业出版社,1993),20-21。
[1]。 Poppendieck,LLC,“关于开发的反思,” www.poppendieck.com/development1.htm. (accessed May 2011).
[1]. Ibid.
[1]。 Katzenbach和Smith,24-26。
[1]。 Bruce W. Tuckman,“小组的发展序列”心理公报63,不。 6(1965年6月):384-399。
[1]。 David C. Kolb,团队领导(Durango,Co:Lore International Institute,1999),9-18。
[1]国际促进者协会。在线: http://www.iaf-world.org/index/Certification/CompetenciesforCertification.aspx (Accessed May 2011).
[1]。比尔斯泰顿,“如何领导一个创意团队” http://ovationconsulting.com/blog/how-to-lead-a-creative-team (访问2010年8月)。
[1]. Ibid.
[1]。唐克拉克,“成长团队,” http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtem.html (访问2010年8月)。
[1]。詹姆斯W.Tamm,“红区的组织”,“创新的领导者14,没有。 5(2006年1月至3月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles.html (访问2010年8月)。
[1]。吉姆克莱默,“利用球队的力量” http://ezinearticles.com/?Harnessing-the-Power-of-Teams&id=109593 (访问2010年8月)。
[1]. Ibid.
[1]。 Jon R. Katzenbach和Stacy Palstrant,“团队领导:新兴挑战,”创新的领导者9,没有。 8(2000年8月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/451-500/article482_body.html (访问2010年5月)。
[1] Ibid.
[1]。 Jim Collins,伟大的伟大(纽约:Harpercollins Publishers,Inc.,2001),120-143。
[1] Jon R. Katzenbach和Stace Palstrant,“团队领导:新兴挑战”,创新的领导者9,没有。 8(2000年8月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/451-500/article482_body.html (accessed May 2010).

寻找下个月的文章:点燃复杂分布式团队中的创造力


[1]。 Jon R. Katzenbach和Douglas K. Smith,团队的智慧:创造高性能组织(波士顿:哈佛商业出版社,1993),20-21。
[2]。 Poppendieck,LLC,“关于开发的反思,” www.poppendieck.com/development1.htm. (accessed May 2011).
[3]。同上。
[4]。 Katzenbach和Smith,24-26。
[5]。 Bruce W. Tuckman,“小组的发展序列”心理公报63,不。 6(1965年6月):384-399。
[6]。 David C. Kolb,团队领导(Durango,Co:Lore International Institute,1999),9-18。
[7]国际促进者协会。在线: http://www.iaf-world.org/index/Certification/CompetenciesforCertification.aspx (Accessed May 2011).
[8]。比尔斯泰顿,“如何领导一个创意团队” http://ovationconsulting.com/blog/how-to-lead-a-creative-team (访问2010年8月)。
[9]。同上。
[11]。唐克拉克,“成长团队,” http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtem.html (访问2010年8月)。
[11]。詹姆斯W.Tamm,“红区的组织”,“创新的领导者14,没有。 5(2006年1月至3月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles.html (访问2010年8月)。
[12]。 Jon R. Katzenbach和Stacy Palstrant,“团队领导:新兴挑战,”创新的领导者9,没有。 8(2000年8月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/451-500/article482_body.html (访问2010年5月)。
[13]同上。
[14]。 Jim Collins,伟大的伟大(纽约:Harpercollins Publishers,Inc.,2001),120-143。
[15] Jon R. Katzenbach和Stace Palstrant,“团队领导:新兴挑战,”创新的领导者9,没有。 8(2000年8月), http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/451-500/article482_body.html (accessed May 2010).
[16]。吉姆克莱默,“利用球队的力量” http://ezinearticles.com/?Harnessing-the-Power-of-Teams&id=109593 (访问2010年8月)。
[17]。同上。
Kathleen B. Hass,PMP

主要顾问
凯瑟琳真主& Associates, Inc.
电子邮件: [电子邮件 protected]
网站: www.kathleenhass.com.

Kitty是世界领先的战略业务分析专家和复杂的项目管理。她已经写了几十篇文章和九本书,包括着名的系列业务分析基本图书馆;企业业务分析师:开发创新解决方案,复杂的业务问题;并管理项目复杂性:一个新模式,被授予PMI的David I. Cleland文学奖。她是IIBA董事会的董事,并于欧文岛大学和加州大学的BA咨询委员会。 

 

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