2009年12月1日,星期二,00:00

午夜四趟

撰写者

午夜是一个黑暗的时期,就像一个迫在眉睫的截止日期,您肯定无法满足。没有人能确切地确定他们是如何进入午夜的地位的,但是通常这意味着要在深夜里花很长时间-以及大量的咖啡因。也许其中还包括一些犹豫不决的想法,以及对似乎像大卫·班纳(David Banner)似的成长中的项目计划的疑惑。有时会发生这种情况,工作负载只是被错误地判断,或者杂耍优先级和命运的魔力使您的膝盖上掉了一些柠檬。也许完全是另一个问题。

我注意到许多分析师在估计完成业务分析以及确定和记录项目需求所需的时间时遇到了麻烦。我记得在评估一个团队时,我采访过的最宽容的管理利益相关者表示,他们目前处于达到要求所需的预期时间的300%-那只是她的个人时间...没用的时间(比计划时间长了几个月)。估计分析师的工作量很困难,因为业务分析从本质上讲就是要采用一个轻浮的概念,并将其转化为具体的维度。这里有一些深夜要考虑的想法-希望其中一些想法可以防止您在下一个项目中燃烧午夜的油。

  1. 您的公司在范围界定上可能很糟糕...疯狂的是,在分析人员工作的前端不加一点微投入的公司数量。参与的唯一目的是弄清楚执行需求将花费多长时间(以合理的精度),并弄清楚完成这些需求的计划。听起来很傻-计划要执行吗?相反,它最终可能会成为您作为分析师组织提供的最高价值。请记住,许多公司还在非常早期的项目上花了几个月的时间,却没有什么可展示的-这种微观互动将打破这一旋转周期。另一个额外的好处是高质量的需求计划可以使利益相关者参与其中,从而使每个人都更有效率。
  2. 您的公司可能定义了模糊的流程和输出...这种情况就像试图骑疯马时向靶心开枪,而向靶心开枪。击中它不会发生!在我早年的工作结束时,我曾有一位高管说:“您能否将更多业务背景纳入这些要求?”我说:“我们已经记录了业务中每个流程的流程,数据流,业务规则,并将它们用作业务需求的基础,此外,我还具有上下文图,业务目标以及对问题和相互依存。缺少什么?”我想他认为我也已经弄清楚了他的资助计划。准确了解预期的结果以及这意味着什么 之前 您开始在时间表上提交。
  3. 糟糕的做法(哎呀!)?是的,所以这不应该是火箭科学,但是您可能想要尝试将分析分解为用例,业务事件,用户案例或其他一些包含但又相互排斥的工作。然后估计其中有多少个。从业务流程领域开始,我们要处理多少个大流程,这些流程中有多少个用例,等等?这是不可思议的一点……跟踪您为您和团队其他成员完成一项任务需要多长时间。
  4. 可能是审核过程需要改进吗?一些审核过程几乎看不到尽头。尤其是丑陋的组织,期望获得非常详细的系统规范的业务批准,并附带很多技术缺陷。我为另一家从事同行评审的公司做过一些咨询。同行评审很棒,但是该特定公司的每位评审员的要求都有些不同,因此这促使分析师团队发疯,并造成许多低效的返工。如果您对详细程度,形式,格式有清晰的期望,甚至在开始进行之前就获得良好的需求文档的利益相关者的同意,这将为您节省大量的时间和精力。至少以这种方式,您可以向审阅者展示商定的目标是什么样子-或引导顽固的利益相关者和赞助者浏览在其他成功项目上效果很好的模板。然后向他们展示您如何提供相同级别的细节,并引导他们完成该细节的组装过程。

这是一个秘密-只有极少数的公司实际为项目制定需求计划。但是,你们中的许多人最终都在尽头尽了全力以赴,以期在需求准备工作上达到一个任意的最后期限。不要停留在会让您一遍又一遍的午夜火车上。退后;现在可能是时候更改流程了。

什么是 您的 最喜欢去午夜的原因吗?

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基思·埃利斯(Keith Ellis) 是IAG Consulting市场营销副总裁( www.iag.biz ),他领导着这个业务需求发现和管理全球领导者的市场营销和战略联盟工作。 Keith是技术服务业务的资深人士,并且是业务分析公司Digital Mosaic的创始人,该公司于2007年被IAG收购。Keith的前世包括领导技术趋势观察者International Data Corporation在加拿大的咨询和服务研究工作,以及全球外包商CGI在金融服务领域的营销策略。 Keith是IAG的《业务分析基准》的作者,该基准是有关业务需求对技术项目的影响的权威数据。

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