2013年11月26日星期二09:02

有效的Scrum产品组织模式第1部分

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我访问的大约五十个百分之五十个是“敏捷”与产品所有者角色的斗争。我经常遇到这样的问题:

  • 我们是否真的需要每支团队的产品所有者?
  • 为什么我们的Scrum Masters也不能作为产品所有者?
  • 由于我们的产品经理太忙了,为什么我们不能简单地制作我们的业务分析师的产品所有者?
  • 团队不能只是创造自己的工作吗?特别是因为他们是自我导向的。

这些组织在遇到的第一个障碍是为在敏捷/ Scrum环境中运营的技术团队提供足够的愿景和清晰度的投资。他们常常想在早期描述(传统的软件要求),然后走开,直到团队提供他们所要求的或需要的东西。

他们希望团队中断最小的中断。由于他们的产品经理(业主)是客户和利益相关者面对,只需在他们工作时从事团队。简单地,团队需要按照定义正确解释要求,并继续构建产品。在理论上听起来良好的持续合作,鉴于其真实的世界的限制,无法理解。

这种角色差异化和否认产品所有者角色的参与和重要性遍布许多这些组织。他们不断寻找短削减和解决方法,以尽量减少团队联系。为了我的生活,我不明白为什么。

在这篇文章中,我想讨论围绕Scrum和产品所有者角色的有效支持的组织姿势。我可能会去说,如果你不愿意制作这些投资,那么不要打扰“走上敏捷或克拉姆”,因为你的结果肯定会受苦。

我的目标是解释有多少组织应该投资他们对Scrum产品所有权的适应。但最终,每个组织都必须愿意“支付价格”的敏捷完成......

产品所有者来自哪里?

我认为这是第一个问题,你应该在考虑移动到Scrum时。作为形成Scrum团队的一部分,您需要为每个团队找到一个产品所有者。他们的排名在哪里来自?好吧,通常我将它们视为您的产品组织的一部分,因此产品经理成为产品所有者。产品营销和产品管理组织中的其他团队成员也会“转换”。

在某些组织中,产品组织“落后”技术组织的敏捷采用。在这些情况下,技术组织通常提供Scrum Master和产品所有者的Scrum角色。我已经看到了商业分析师和其他要求设计师作为产品所有者的设计师。此外,建筑师和测试人员被选中,因为他们对产品功能和客户景观的理解广泛。

所有这些都可以成为产品所有者,只要它们具有所需的作用技能。我们将探讨旁边的角色的4个象限,以说明技能集。

但是,除了技能之外,当产品所有者不在产品组织中正确时,存在重要的联系。他们需要强烈授权并与该组织相关联。当您总是必须向所有决定征询其他组织的许可或运行其他组织时,您不能成为一个决定性的,赋予了卓越的产品所有者。它根本不起作用。

如此强大的“虚线”用于沟通,纳入战略&策略,授权信任是向这些联络产品所有者延伸的产品组织的重要方面。除此之外,我将此视为临时状态。在您的策略的某些时候,产品组织需要查找,人员配置,直接指导Scrum产品所有者。

在一句话中,他们需要在敏捷转换中有“游戏中的皮肤”;而且越早越好。

技能套装

在上一篇文章中,实际上是2部分系列,我解释了4个有效产品所有权的象限,作为识别作用的核心技能领域的一种方式。我会在这里短暂地跑过来,但我建议你读这个系列。

Scrum产品所有者有四个关键技能,包括:

  1. 他们是零件产品经理,在务实的营销感
  2. 他们是项目经理,在PMI感觉中
  3. 他们是领导者与经理感觉的部分领导者
  4. 他们是IIBA感觉的零件业务分析师

您应该注意的第一件事是有效产品所有权所需的技能广度。产品经理,项目经理和业务分析师都在常规团队中常见,全职职位。因此,产品所有者负责的工作量可能超过一个人的交付能力。通常,产品所有者只有一些技能,它取决于产品组织,以某种方式补充它们,但后来更多。

现在我想进入这个系列的核心。让我们探索一些环绕着敏捷产品组织的模式。

敏捷产品组织模式

接下来,我想探索一些成功的模式,即我看到的组织出现在实现敏捷/ Scrum时技术和产品组织之间的适当平衡。主要是这些适用于更大的规模或分布式组织,但其中许多人同样适用于较小的组织或初创企业。虽然他们不保证成功,但它们肯定会提高您成功的敏捷转型的几率。

补充产品所有者

这是一个经常认为每个团队只有一个产品所有者的位置。逻辑是需要一个指导每个产品积压的单个决定语音,因此团队。我同意“语音”部分,但我认为找到一个能够满足4个象限要求的个人难以难以置信。在我的经历中,它几乎是不可能的。那么,我们如何填补角色?

我会在总体上说。我们需要为每个团队提供铅产品所有者,但我们肯定可以在必要时补充他们的技能领域。一个常见的补充是将业务分析师附加到产品所有者(实际上是团队的一部分),以帮助他们为他们的积压制定用户故事。现在,BA可能会在多个产品所有者中“共享”,但效果是创建更一致和更好的积压。

我已经看到了在增强积压的规划方面时采取了相同的方法,其中scrum master帮助或在一组产品所有者上分配“共享”项目管理器。通常,对齐围绕在单数产品或项目上工作的多个团队围绕。在跨越团队整合和规划的地方,穿过积压和团队,可能是一个挑战。

关键是产品组织可以补充其产品所有者技能,以便他们可以积极地支持跨4个象限的团队。使这项投资重要是这种模式的标志。

这是一个全职角色

有效的产品所有权是工艺,专业和一项纪律。这不是兼职,当我觉得它的角色时,就会做到这一点。我相信它从制作产品所有者角色的制作职位描述。这就是为什么我首先写了4个象限,帮助描述了角色的广泛细微差别。有效的组织查看他们目前的产品管理和营销角色和层次结构,然后为产品所有者制作一个新的角色。

在许多情况下,这意味着你需要进入市场,雇用一些经验丰富的产品所有者来补充现有的员工。它也意味着您将与技术组织合作,以识别其他人在提前描述的辅助角色中服务。这些人通常是商业分析师,设计师和项目经理。

这意味着BY和大型,您将每个SCRUM团队拥有一个产品所有者。我成功地将角色重载在两个团队中,但仔细和产品所有者的许可。成功的产品所有者的Prime指令是“喂养他们的团队”,他们需要时间和技能来做。 

这种模式的核心正在尊重角色的复杂性和重要性,并记住这是全职的!

外出 - 产品经理与内向 - 产品所有者

在Icontact上,我们尝试了几种组织产品所有者团队随时间组织的多种变体。当我们首次实施Scrum时,我们只会“将”我们的产品经理“转换为”产品所有者角色。我们没有重新造成他们的任何职责,因此他们很快就会超载 - 基本上有两个不同的工作。

我们最初通过用“帮助”补充它们来处理这一超载。例如,为他们提供业务分析师或项目管理帮助,以便他们拥有更多的带宽来完成其角色的所有必要方面。这相对良好地工作,但它们仍然非常过载,这影响了他们的焦点。

几年后,我们击中了一个似乎为我们最适合的食谱。我也看到了许多其他组织中的越来越多的模式。我们将我们的产品组织分成了面对团队的产品所有者,以及面对组织和客户的产品经理。我们创建了一个报告关系,其中:

  • 主要产品所有者将拥有许多产品或产品线。
  • 产品经理将拥有产品线或产品;产品经理将主要集中在路线图,产品策略,外部通信和释放规划中。
  • 一个或多个产品所有者将“向”每个产品经理报告“;产品所有者将专注于他们的产品积压支持,支持路线图和跨团队依赖管理。
  • 团队将围绕产品所有者对齐;然后到每个产品

这让我们允许我们在敏捷产品组织的内部和外部需求之间需要关注。它还允许我们为我们的产品经理创建更好的“职业道路”&拥有者。虽然表面上,这可能看起来“浪费”,请从一个人的投资角度来看,请不要那样看。事实证明,推动了伟大的产品和稳健的增长,因此它是一项很好的投资。

包起来

我开始了本文谈论我对普通产品所有者角色和产品组织在采用敏捷时的重组需求的组织的挫败感。在我的经验中,这可能是我在执教时遇到的“前三”问题之一。

通常借口在讨论转型的这一部分时流动;从我们没有额外的人数到我们太忙,无法与我们的技术团队密切合作,我们希望写一切,因为我们是唯一知道该怎么做的人。其中许多这些连接到了固有的变化抵抗力。

我想挑战这些借口。产品所有者角色对您的敏捷转换至关重要。这是团队和组织的核心。这是“胶水”,它将高水平策略绑定到低级执行。要短暂吓到它,就是破坏你的目标。

在本系列的第二部分中,我们将探讨产品组织如何应对敏捷范围内的更多组织缩放模式。

感谢收听,
鲍勃。

别忘了留下你的评论。

罗伯特加伦

Robert'Bob'Galen 是RGCG,L.L.C的总裁兼首席顾问。 Cary,基于NC的敏捷方法教练&培训咨询。他是一个深深的经验丰富的敏捷教练,他们在敏捷社区中活跃,经常写作&教导所有与敏捷方法相关的主题。鲍勃写了这本书 Scrum产品拥有,它专注于团队交付中的角色和驾驶价值。可以达到鲍勃 [电子邮件 protected] 通过他的linkedin联网 轮廓.

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