2011年6月27日星期一10:46

无瑕疵的促进 - 基于团队的决定的艺术

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商业分析师的指导挑战,柔软&基于庞大的,至关重要的和团队的对话

如今,我在敏捷团队中花了100%的时间,无论是直接执教,教学还是直接参加团队。敏捷团队的核心原则之一是自我指导。这是一个更容易达到的状态。促进自我方向的更关键的活动之一是有效的便利化和促进者的作用。

杠杆克鲁姆然后,这个“艺术”在很大程度上落在Scrum大师的领域内。这一角色的大部分是将团队的能源集中在有效的讨论,辩论和决策上。试图创建一个团队经历的环境,吉姆·萨洛韦呼叫 人群的智慧。关键是,团队,团体或人群的集体智慧比任何单数域专家都是更大且更有价值的。

这些基于团队的创新解决方案环绕建筑&设计选择,措施和分析关键客户要求,并在响应中制作最简单的最强大的功能集。通常有一个无数的方向或选择一个团队可以制造和获得道路右边并不总是容易的。有效的便利化可以是悬停平均和未偿还交付之间的团队的差异化。 

5功能障碍 - 热情辩论......

事实证明,技术人员似乎争论了一切。 或者至少是我从30多年的软件开发的经历。他们将与特定不一致配置文件的命名约定的围绕,因为它们是关于为新的大型CRM应用程序设计高性能数据库的命名约定。

我认为它可能与人格类型有关,也可能只是对辩论的喜爱。无论如何,正如我们对估计的趋势过于乐观,那么我们倾向于几乎所有技术主题都会死去的马。

我最近读了 团队的五个功能障碍 由Patrick LESCIONI并收到一些围绕该材料的一系列优秀培训。指导员致力于鼓励团队有激情辩论的关键点之一......但是关于真正重要的事情。这是我们经常忘记作为技术人员的最后一部分。

一个很好的促进者将尝试将讨论集中在远离无数和真正重要的事情。它是一个优先级排序游戏,与敏捷方法令人难以置信地对齐。

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那么与BA的有什么关系?

如果您阅读了关于Agile和BA的任何帖子,您已经看过我不断恢复您的角色 - 例如,从早期的要求提供者到一个全程项目的要求及其进化。或恢复与您的客户建立持续和亲密的伙伴关系。

在这篇文章中,我正在努力影响你的促进技巧。我认为大多数BA具有精彩的能力,以促进基于团队的讨论周围要求。但我觉得您可以扩展到围绕攻击项目的敏捷团队的各个方面的一般促进。这是我希望你娱乐的延伸。

快速的便利工具清单& Techniques

因此,如果您是一个想要提高您的促进技能的BA,我以为我会提供一些我发现有助于指导团队迈向成功的敏捷行为的技巧列表。虽然这些工具和技术在所有环境中都有所帮助,但我觉得它们在敏捷环境中特别有用。享受!

问为什么;问为什么五次

关于提出原因,有一些非常强大的东西。我们为什么这样做?为什么这种复杂的设计是解决这个问题的唯一方法?为什么我们在提供此功能时承担如此多的范围?

在瘦圆圈中,一个常见的方法是问为什么五次。策略是将洋葱和钻孔通过外围点剥离到问题或要求的核心中。当你问为什么,不要害怕等待答案。留出时间思考问题并回复。有时,沉默的暂停可能最有助于到达讨论的基本核心。

问愚蠢的问题

我最喜欢的促进讨论的方法之一是提出愚蠢或轻浮的问题。有点把自己放在那里是无能为力的,所以别人会抓住纠正我的时刻并解释每个人的选择,真正的本质以及为什么我们选择了我们所采取的方向。

另一种副作用是球队的队伍也将重新检查他们的驱动因素是为了决定,经常寻找更简单的方法。将他们的神经系统震动重新考虑。但显然你需要一种厚厚的皮肤和自信来采取这种方法。

做出有争议的陈述 - 了解谁回应和如何

对愚蠢问题的方法是绝对或其他有争议的陈述。让我给你举个例子。在您的业务域中,高安全性的设计和测试是重要的标准。

因此,在需求计划会话中,您夸大了您在要求中看到的安全测试多久 - 知道有一个合理的水平。您正在寻找团队成员来回应事实。您还在寻找跨越可能仍然存在的安全测试“差距”的团队的实现。

戴上不同的帽子(开发,销售,营销,QA,架构,法规,PMO,管理)

您可以采取的更强大的操作之一是更改您的视图或视角。这就是为什么在开发用户故事时角色如此强大。他们帮助您澄清“作为_____”条款的“用户”。

但是您不需要正式定义的PersonAS来进行不同的观点。只需要求团队考虑各种镜头的要求,设计或问题。我认为促进艺术是基于涉及的问题选择视角,而不是简单地下降逐点列表。

魔鬼代言人

当有人采用魔鬼的倡导者时,我有时会挣扎。我已经看到它错过了 - 用作那些对特定方向或决定没有真正感兴趣的人的停滞或阻挡策略。在这些情况下,这是一个不健康的犁。

然而,在健康的情况下,这是一个很棒的视角。它将团队的能量与相反的情况集中在一起,导致他们思考决策替代品以及如何捍卫&加强他们的案子。通常,它会推动可能没有其他可能浮出水面的少量替代方法。

认识/感谢展示和称重坦率的人

积极识别有价值的有价值反馈的人是一种鼓励反馈的另一种方式。首先承认那些参与的人并感谢他们的贡献。如果有人以勇敢的方式冒险或挑战现任,我也喜欢指出这一点。

事实上,我看到被驱使到辩论的坦率越多,我明显地欣赏并识别它。现在你必须在这里小心地走向辅导员,所以你没有被认为是挑选的最爱。

夸大 - 小或大

这是我个人的最爱,我可能会过度使用它。它与上面的争议声明选项有关。但是,在这种情况下,您最小化或最大化所做的点。它有助于获得团队的注意力,并将它们集中在与任何讨论有关的“灰色色调”。

例如,如果我发现该团队最小化了设计讨论的可测试性方面,我可能会问他们如何建议他们如何测试它,如果他们不得不这样做?如果他们根本没有任何“测试人员”怎么办?在这种情况下,夸大其格可能会使团队考虑到高效,上前测试性的建筑物的重要性。

问安静的人来称重或询问最后的人

团队动态似乎似乎在他们的面料中包含安静和响亮的人物。促进者的一部分作用是均衡这些声音 - 努力创造一个人声明所有声音(意见,选项,想法)的环境。

一个响亮的声音的技术是私下问他们,如果他们意识到他们对球队的决定有影响力,并要求他们更仔细地和别人有机会。对于安静的成员来说,往往只是要求他们直接问它们会让他们参与。

或者将它们分配一个您认为他们会挣扎的职位 - 以便从他们的舒适区驱动它们。另一种方法是建立一个预计每个人都相当有助于决策的基础规则。

促进工具

作为一种包装这篇文章的手段,我以为我会分享一些传统的促进工具:

  • 明确排名为团队;然后根据团队讨论的最佳选择汇聚 - 首先删除异常值。
  • 讨论,然后团队投票;根据需要重新投票。使用您与决策决定决策的表面可支持性的技术。
  • 时箱讨论;然后,预先宣布的决策领导者决定如果团队不能在时间框内决定。
  • 列出PRO / CON,作为团队投票 - 共识或多数或决策领导者LED决策。
  • 探索这样做的总成本与机会成本 - 没有这样做。保持讨论侧重于价值&成本制造它的数学决策。

往往是写下或专门量化您的讨论 - 制作清单,排名项目,以及通常在白板上或翻转图表上阐明讨论的有用。这有一个倾向于将团队带回现实,并帮助他们汇聚在方向上。

这是一大部分的推动往往是促进的最困难的部分。所以拥有各种决策模型可以提供帮助。

包起来

我希望你发现这篇文章有用。我也希望它激发了你对你的促进技能工作 - 特别是如果你是敏捷团队的一部分。为什么?因为许多团队在讨论周围旋转和旋转,并且拼命需要质量便利。我希望你能拓宽你的角色来帮助填补这种需求。

在我的下一篇文章中,我将分享另一个促进工具 - 爱德华德Bono的六个思维帽模型以及它如何帮助您的促进。到那时,做出快乐的决定...... 

别忘了留下你的评论。

罗伯特加伦

Robert'Bob'Galen 是RGCG,L.L.C的总裁兼首席顾问。 Cary,基于NC的敏捷方法教练&培训咨询。他是一个深深的经验丰富的敏捷教练,他们在敏捷社区中活跃,经常写作&教导所有与敏捷方法相关的主题。鲍勃写了这本书 Scrum产品拥有,它专注于团队交付中的角色和驾驶价值。可以达到鲍勃 [电子邮件 protected] 通过他的linkedin联网 轮廓.

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