2016年2月2日星期二03:32

自我指导,自我组织...是吗?

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自我指导,自我组织...是吗? //commons.wikimedia.org/wiki/File:A_Seal_Team_is_coming_out_of_water.jpg

敏捷团队的核心思想或原则之一就是这种自我指导,自我管理和自我组织的团队的概念。 

以我的经验,这是在您的教练和团队发展工作中最困难的事情之一。 

我经常看到两个极端:

团队使用自我组织,自我指导的口头禅作为不承担责任的手段。本质上就是“囚犯在庇护中”,他们可以选择随时随地打着“不要打扰我们……我们要敏捷”的旗号。

或另一个极端是:

管理团队说,他们正在赋予自己的自我领导的团队以力量,但是当您查看他们的行为时,他们正在做他们一直以来所做的事情……告诉人们该做什么。.

人们似乎也喜欢被告知该怎么做。受到微观管理

自我指导的团队是指一旦被赋予任务或目标,就有望解决挑战并实现目标的团队。 

虽然这是一个中心概念,但以我的经验来看,很难让个人和团队对此付诸实践。我不太清楚为什么,因为这确实是一个令人信服的前提。那就是(你)拥有自己的命运(结果),所以弄清楚事情。

我经常看到人们与之抗争,而不是人们拥抱它。决策缺乏实践吗?是否担心问责制?是否害怕失败? 

我不太确定,但这可能是这三个方面的更多方面。

看来我们许多人已经很乐于抱怨事物,并“指向”“他们”成为问题。值得一提的是,许多人已经习惯于被告知该做什么。问责制取决于他们的经理,而他们只是在按照他们的要求去做。但是,如果敏捷做得好,那么“他们”就会变成“我们”,这可能会特别令人恐惧。

另一方面,当我看到个人和团队拥抱自我指导时,那是一件“神奇”的事情。领导团队和工作团队之间要承担共同的责任。它既平衡又有效,彼此之间相互支持和信任。 

但是,这种平衡通常很难达到。



《 Scrum指南》怎么说?

接下来,让我们回顾一下 Scrum指南 与整个Scrum团队有关的说法:

Scrum团队由产品所有者,开发团队和Scrum Master组成。 Scrum团队具有自我组织和跨职能的能力。自组织团队选择如何最好地完成工作,而不是由团队外部的其他人指挥。跨职能团队具有完成工作所需的全部能力,而无需依赖团队以外的其他人员。 Scrum中的团队模型旨在优化灵活性,创造力和生产力。 

然后继续对开发团队说以下几点:

开发团队由专业人士组成,他们负责在每个Sprint的末尾交付可能完成的“完成”产品增量。只有开发团队的成员才能创建增量。开发团队由组织架构和授权,以组织和管理自己的工作。由此产生的协同作用可以优化开发团队的整体效率和效力。开发团队具有以下特点: 

  • 他们是自组织的。没有人(甚至不是Scrum Master)告诉开发团队如何将产品待办事项转换为潜在可发布功能的增量。
  • 开发团队是跨职能的,具有创建产品增量所需的全部技能。 
    • 除开发人员外,Scrum不认可开发团队成员的头衔,无论该人正在执行的工作如何;这条规定没有例外; 
    • Scrum不认可开发团队中的任何子团队,不管需要解决的特定领域是什么,例如测试或业务分析;这条规定没有例外;和, 
    • 各个开发团队成员可能具有专门的技能和重点领域,但是问责制属于整个开发团队。 

在这种情况下,《 Scrum指南》将“自组织”一词集中在团队决定如何通过积压的工作来攻击要求他们执行的工作上。 Schwaber和Sutherland似乎竭尽全力强调团队拥有和决定工作策略。他们还强调将角色融合到几乎毫无意义的地步。关键点似乎是:团队,团队合作,交付产品增量和责任心。

Esther Derby怎么说?

在2011年,Esther Derby写了一篇非常不错的文章,试图解决与自我指导团队有关的一些误解。她强调的三个误解是:

1.自组织团队完全是自治的,自我管理的,不需要经理。

2.组建一个自组织团队所需要做的就是提供目标并施加压力。

3.由于团队是自我组织的,因此他们可以轻松地容纳人员上下团队。

http://www.estherderby.com/2011/07/misconceptions-about-self-organizing-teams-2.html

总体上,人们误解为以斯帖讨论自组织团队与组织中的领导结构(有时称为“管理”)之间的关系,角色或“舞蹈”。 

在大多数情况下,敏捷社区在管理/领导敏捷团队方面并没有提供很多指导。通常情况下,结果是强调团队而不是管理。我的意思是,基本上是告知管理层“让团队独自一人”或“去处理一些障碍”作为其主要角色。

我真的很喜欢以斯帖描述的平衡(且必要)的角色。 

约束?还是囚犯确实庇护?

在将约束应用于敏捷团队时,似乎有两种思路。一是它们天生就是坏的。他们破坏了团队的能力和责任感。 

我有时会在教练使用以下术语的同事中看到这一点:

  • 敏捷的纯粹主义;
  • 不敏捷,不精益;
  • 任意的或教条的;
  • 说明性或处方性。

描述任何“迫使”团队违背自己意愿去做的事情。从字面上看,他们希望团队在旅途中不受任何束缚。 

除非您在自己的公司工作,或者可能是为非营利组织工作,否则我从来没有遇到完全没有限制的工作(是的,敏捷团队成员通常在工作)。通常有很多,例如:

  • 质量限制;
  • 适当的工作条件(语言,着装,工作时间等)
  • 商业&财务限制;
  • 敏捷约束–完成的定义,使用的敏捷方法,工具等。
  • 法律约束。

但是,在应用约束的同时,我们需要注意它们不要过于压制-它们为团队留出一些空间来制定自己的规则和决定。

完成的定义

我将以“完成的定义”为例。我认为团队需要对完成工作有一个深刻而广泛的定义。我写了那是什么意思 这里 这里 。但是同时,我通常会鼓励团队使用基于团队的协议来“扩展”他们的国防部,并使其“属于自己”。 

我鼓励团队在彼此之间达成其他运营协议时发生同样的事情。 

我们如何“创建”这些团队?

我不认为你这样做。我认为领导团队有责任为此类团队的形成,建立和成长创造肥沃的空间。 

其中包括:

  1. 为团队配备完成积压所需的技能;
  2. 竭尽全力避免兼职团队成员;如果您确实有一些,限制他们,并在团队中明确定义他们的“能力”;
  3. 如果您正在做Scrum,请有专门的产品负责人和Scrum Master。确保他们有经验,时间和专心做好工作;
  4. 尊重团队的自主权,并信任他们能够实现您陈述的目标和指示;
  5. 并参与敏捷仪式的所有方面,以便您利用方法的透明性和实时调整性质。

团队也有自我指导的责任。例如:

  1. 使彼此遵守职业道德和标准;
  2. 在回顾会议中进行适当的讨论,以指导团队不断进步;
  3. 有勇气适当地向传统领导层退后,这可能会导致团队过于努力或方向错误;
  4. 不仅要从“完成的定义”的角度,而且要具有扎实的专业态度和实践,才能在团队中保持优质的品质;
  5. 相互尊重,共同工作(避免工作混乱)和避免Scrummerfall行为的总体责任–提供尽可能多的高质量和高价值软件。

包起来

我很好奇读者对本文的反应。您在敏捷冒险中实现自我指导有哪些经验?容易还是困难?您是否看到团队对这一概念的抵制?

您是否发现值得分享有关如何达到此组织平衡水平的任何东西?我很想听听它。

而且,一旦实现,它就会坚持吗?还是您必须不断致力于自我指导,自治和自我组织?

保持敏捷,我的朋友们,

鲍勃

一些不错的参考

http://blogs.agilefaqs.com/2014/10/29/self-organised-vs-self-managed-vs-self-directed-whats-the-difference/

http://www.infoq.com/articles/what-are-self-organising-teams

//mikemacd.wordpress.com/2012/05/01/what-does-a-self-organising-team-really-mean-organisation/ http://www.growingagile.co.za/2012/11/self-organising-teams/

 罗伯特·加伦

罗伯特·鲍勃·加伦 是RGCG L.L.C的总裁兼首席顾问。基于NC的Cary敏捷方法指导&培训顾问。他是一位经验丰富的敏捷教练,活跃于敏捷社区并定期撰写文章。&讲授与敏捷方法有关的所有主题。鲍勃写了这本书 Scrum产品所有权,重点放在团队交付中的角色和驱动价值上。鲍勃可以在 [email protected] 并通过他的LinkedIn进行联网 个人资料 .

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