2013年10月15日星期二10:18

他们……让我去做!

撰写者

 加仑Oct15 我正在与我们的一个团队一起参加积压整理会议。我只是作为一名教练观察,因为团队在会议中有一个可靠的产品负责人和Scrum Master。通常,我的习惯是在各个团队中“徘徊”,并尽可能多地参加Scrum仪式。通常,在这种情况下,我只是安静地坐着。观察“进展”,看看我是否可以为我们的Scrum Master提供一些离线指导。

在此特定会议中,团队利用Planning Poker来评估其积压的一系列User Stories中的工作量。讨论进行得非常快,因为Scrum Master会在每个故事上设置一个鸡蛋计时器,进行5分钟的讨论,评估和“下一步”决策。审查每个故事的重点不是在那个修饰课程中“完成它”,而是加深对它的理解,并且如果它不是Sprint Ready故事,则决定下一步的发展需要做什么。 。总的来说,这些团队非常擅长保持准时,并且不会在每个故事中都深入探讨。

我确实注意到了一些东西。在每个故事的基础上,“房间”中有两种模式。一是房间的座位布局很奇怪。 “开发人员”似乎聚集在会议桌的一端,而“测试人员”则聚集在会议桌的一端。开发人员似乎是一个整体的估计,而测试人员似乎正在追随他们的领导。因此,如果开发人员将故事吸引到3-5分,那么测试人员通常会稍等片刻,然后同意开发人员的估算。

在极少数情况下,当测试人员不同意某个故事的要点(努力程度,复杂程度等)时,这两个小组之间会进行激烈的辩论,并且开发人员会(几乎总是)淹没测试人员的关注点,将默认。然后计时器将到期,团队将继续前进...

另一个图案包围了兰迪。兰迪通常会以很高的估价开始,高于房间中的其他所有人。当他讨论估算值背后的“原因”时,很少有具体经验或特定原因所驱动。通常,理由很简单:

这听起来像是一项艰巨的工作,如果我必须做,那将花费我很长时间!

随着讨论的进行,兰迪永远不会偏离他的最初估计。好像他只是“卡在”那里。最终,团队将需要就估算达成共识,而Randy将屈服于估算。然后计时器将到期,团队将继续前进...

兰迪有另一种操作方式。通常,他会flip之以鼻并“低估”他的估计。语言经常包围以下内容:

如果我们一起研究并跳过测试这些特定条件,那么我可以看到我们在2分中做了20分的故事。实际上,如果我们加班,可以做到1分。

当团队面对Randy的挑战时,他的理由总是由THEY推动。如:

他们会削减我的估计或不听,所以我需要提高。还是他们不会给我足够的时间或不相信我做得很好,所以我为什么要担心做对的事情?

无论团队多么努力地使Randy更加“平衡”,这都没有真正的帮助。然后计时器将到期,团队将继续前进...

他们是谁?

在第一个示例中,测试人员是他们团队中的开发人员。测试人员不愿意在故事情节上争论他们,或者当他们觉得有些东西超出开发人员的想象时,不愿意坚持。在他们的回顾中,事实证明,测试人员相对大小的印象,他们的直觉通常比开发人员要准确得多。这可能是由于他们考虑了故事的各个方面,而不仅仅是开发时间。

在第二个示例中,我相信兰迪的THEY是他在取悦人们,应对苛刻和糟糕的领导力方面的历史经验。我也相信,在他加入iContact之前,他的根基已经很久了。 Randy对FUD充满困惑–对组织和领导能力的恐惧,不确定性和怀疑。在后一种情况下,他会降低估算值,因为他认为他们无法处理真实估算值的真相。他基本上会说自己想听到的声音。

他的挫折感无奈。因此,偶尔他会加大估算值,并尝试保持不变—无论如何。因此,他将在太高和太低的估计之间波动,他都不认为这两个都是正确的。

我记得曾经在大厅里停下过兰迪,并要求他围绕自己的估计“讲更多真相”。为了让我更加信任,我的意思是我所说的围绕敏捷原则。作为技术组织的负责人,我想要的是让团队成员分析故事并评估完成一个精心设计的高质量工作所需的时间。他们可以为之骄傲的工作!我记得他告诉我,领导层(THEY)不想那样。取而代之的是,他们想要低矮的球,偷工减料,尽快估计。

我拦住他说,在这种情况下,我就是他们。我要他估计时要牢记真理,品质和工艺。所以在这种情况下没有他们。只有我,我要你按照我的要求去做。

尽管我们有几次讨论,但我认为Randy从未(或至少相信并信任)过这一信息。无论他有什么行李,他都继续搬运。我记得他离开iContact时,我希望他能将THEY抛在身后,并在他的新团队中崭露头角。

其他他们的

在我一开始提到的相同的美容会议中,产品负责人通常会有自己的THEY。在他们的案例中,他们是产品组织的领导。他们告诉他们施加压力给他们的团队和自己“做更多的事情”。领导者已经为客户提供了更多功能,然后这种压力将逐步降到各个团队的产品负责人。

这在修饰中将如何出现?通过多种方式:

  • 通常,他们会第二次猜测团队的估算值。寻找降低它们的方法。他们会提出质询,将一个团队成员的观点与其他团队相对,并继续要求“更好”的估计。
  • 他们还将对团队施加压力,要求他们在每次冲刺中承担“伸展项目”。然后,一旦团队接受了他们的“努力”,他们就成为冲刺的坚定承诺。
  • 这在团队中产生了紧张感,产品负责人将非常注重功能,并且不想在sprint中进行任何错误修复,重构或其他技术债务工作。
  • 让人们忙碌是最重要的主题,而不是平衡地交付高价值,高质量的工作。因此,如果有人花了额外的时间,产品负责人希望用一些东西“填满”它。

这种互动最隐蔽的是产品所有者和团队之间产生的不信任感和缺乏协作。在这种情况下,产品负责人允许THEY破坏他们的团队关系,这是非常可悲的。

包起来

Scrum的五个核心价值之一是勇气。我写了另一篇有关该属性的博客文章,您可能会发现它很有价值。但我确实认为,“勇气”在上述情况下可以发挥作用。在这些情况下,您会听到我谈论:

  • “走你的话”;
  • “讲真话”;
  • “分享您的直觉”;
  • “减少过滤”;
  • 和“按原样讲”是您可以做的最一致的事情。

通常,很难在团队中保持平衡。但这正是他们每个人最需要的。

我想问问自己,你是否正在为他们做事?还是您自己做?让您的敏捷团队有勇气说出真相并按原样讲出来。不要屈服于他们,他们甚至我。只需对自己忠实。我希望测试人员,Randy和产品负责人在他们的尝试中发现了这一点。

一如往常,感谢您的收听,

鲍勃

故事情境
这是我在iContact期间的一系列故事中的另一个故事。从2009年至2012年,我在这里度过了一段美好而成熟的初创公司,担任软件开发和敏捷指导总监。在此期间,我们的规模已发展到约300人,其中技术人员约100人。产品空间是SaaS电子邮件营销应用程序。我们大约有8-12个团队在大约4年以上的时间里练习Scrum和看板,因此是一个相对成熟的敏捷实例。自从我离开公司以来,iContact被Vocus收购。这些故事源于我与这些出色的敏捷从业者团队的指导和合作经验。

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罗伯特·加伦

罗伯特·鲍勃·加伦 是RGCG L.L.C的总裁兼首席顾问。基于NC的Cary敏捷方法指导&培训顾问。他是一位经验丰富的敏捷教练,活跃于敏捷社区并定期撰写文章。&讲授与敏捷方法有关的所有主题。鲍勃写了这本书 Scrum产品所有权,重点放在团队交付中的角色和驱动价值上。鲍勃可以在 [email protected] 并通过他的LinkedIn进行联网 个人资料 .

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