2013年4月16日星期二09:45

It'众所周知的业务分析世界的终结

撰写者

布莱斯专题文章Apil16业务分析师从哪里去?

作为业务分析师Brian Allen和Ann Brady的连载故事,以及他们在《敏捷新境界》中的冒险

第1章它是如何开始的

现在他很担心。从最初为使角色在组织中的可行职位而奋斗的早期到过去的几年,Brian就经受了组织可能给业务分析师提供的所有工作,直到他承受接管项目管理的不断压力。除了他的业务分析师工作以外的工作。 Brian感到受宠若惊,他们认为他有能力同时完成两项工作,但是他的内心深处在业务分析中,他担心如果他通过同时管理来减轻自己的努力,也会严重损害正在进行的企业级项目。另外他已经做过项目管理的事情。这很有趣而且充满挑战,但这不是他想要的。 

现在情况再次发生变化。他参与的项目是对主要内部系统之一的长期,几年的重建。它是公司为提供对销售,市场营销,订单处理以及与组织骨干网相关的几乎所有内容的内部控制而构建的首批系统之一。该系统是首席信息官Carl的骄傲和喜悦,他曾在20年前开发该系统的团队中工作,花了一些令人信服的步调之后,CIO才最终承认该系统需要大修。由于他与系统非常紧密地联系在一起,因此好像他本人需要大修一样。结果,Carl还研究了组织多年来开发软件的方式,尽管在按时交付方面取得了非常成功的记录,至少在基于内部大型机的系统上,但CIO还是决定,组织应该选择进入敏捷。 

几年前,网站维护已转变为一种敏捷的软件开发方法,并在遇到一些麻烦之后取得了成功。内部系统外围有一些团队以敏捷方法运行,主要是在维护活动中。但是,基于可信赖的IBM计算机并以Good Old COBOL编写的主要系统,带有少量汇编语言代码,仍然以线性瀑布模型为蓝本的结构化软件开发方法来维护。传统的方式也做了重大的新工作,例如耗时两年的采购订单系统大修。

由于将要重写组织的整个骨干系统-代码,数据库,体系结构,甚至是一些新网络-卡尔决定,一切都应该变得更加“现代”。他们甚至搬迁了各个办公室和部门。 

所以Brian很担心。从他对敏捷及其奥秘的理解来看,他和安是组织的首席业务分析师。他当时正处于该组织业务分析师的职业生涯尽头。他和安都都不想离开。他们的根源扎根于组织中。但是领先的Scrum倡导者Ken曾领导过成功的Scrum团队,而技术领导的Theresa则是坚定的极限编程(XP)的拥护者,他们都参与了软件开发转换,并独立地向Brian和Ann建议服务新世界不再需要业务分析师。 

不好看当CIO决定为“新发展秩序”开绿灯时,Brian在回忆起摊牌会议时仍然不寒而栗。具有讽刺意味的是,布莱恩一直是对旧系统进行大修的声音拥护者,并且在影响首席信息官和执行委员会启动新计划方面发挥了重要作用,新计划似乎预示着他自己的工作已经死亡。实际上,在安(Ann)的帮助下,布莱恩(Brian)编写了成功的商业案例! 

当然,布莱恩(Brian)在卡尔,市场副总裁兼首席执行官的继承人文斯(Vince)和运营副总裁奥利维亚(Olivia)面前大声抗议,询问团队将如何确定他们必须做什么。新系统。

“您的任何程序员都有过库存周转或平衡现金收入日记帐的经验吗?” Brian参加了州CPA协会的会计课程甚至是CPA概述,以了解最新的会计信息。  

肯反驳说:“他们不必是专家。” “我们有业务领域的专家,他们可以告诉开发人员(他强调这个单词是为了提醒Brian,他变得与时俱进)需要做什么。这不是一个问题。现在该是开发商和企业削减中间人,人(承认Ann)并让解决方案直接解决问题的时候了。”

安说了出来。 ”我与开发人员和商人一起度过了多年。我认为开发人员不必在意长时间开会,讨论供应链和客户服务的复杂性和含糊性。他们一直宁愿只了解事实:解决问题必须要做的事情。”

Ken在Ann完成之前做出了回应。 “这是新秩序,安。开发人员将了解它并了解业务。他们将学习谈判和互动。事情正在改变。我们正在将开发人员从他们的开发棚架中移出,并将它们移到过道上。”

“即使他们不想去?即使他们只喜欢编码?” Brian回忆起他最初是一名程序员并与许多真正不想与业务中的任何人交谈的同事一起工作的日子。 

“是的。”肯回答。 “这就是敏捷的方式。”他有点崇敬地说,就像在谈论像禅一样的东方哲学。布赖恩以为他看到肯把双手放在肚子前,低头鞠躬,头上挂着阴阳符号。 

安收回了地板。 “而且我还没有看到很多商人会抓住机会花所有的时间与开发人员并牺牲日常工作。他们不了解开发人员如何聆听规范。他们不知道如何指定要求。”

肯(Ken)热情地跳了进来,“他们没有指定要求。要求已死。” Brian认为他在该声明中听到了一个潜在的含义:“业务分析师与要求一并死了。” 

Ken解释说:“我们现在使用用户故事。我们没有要求。需求不仅效率低下,乏味,通常不可行和不可靠,而且也很无聊。用户故事很简单,即使用户可以做到。而且,我们还使已经渗透到我们文化中所有事物的整个繁琐的变更管理系统过时了。不再有绿色和粉红色的表格,没有人们忘记更新的繁琐的在线系统,也没有与CCB的无休止的变更管理会议,这些会议首先都不希望出现,也没有任何政治活动,” Ken发出声音,听起来像在劳动节政治集会人群面前的一位政治家。 “在没有由项目管理员维护的风险登记簿的情况下,将不再进行风险管理工作,没有任何挣值的图形,图表和报告,先生,请考虑这一点,”他对文斯说,“不再有项目经理或PMO。”  

肯以及在座的每个人都知道PMO以及该组织的整个项目管理结构在很大程度上一直困扰着文斯。 Vince讨厌PMO建立的文书工作和耗时的过程,以提供对组织中项目的控制和优先级。众所周知,文斯会大声抗议任何愿意听的人,尤其是他的高尔夫伙伴首席执行官查尔斯·埃文斯(Charles Evans)。他们进入市场的速度比我们快得多。他们在产品开发方面采用了更为灵活的方法。当我们做出改变时,它要么是响应竞争对手的举动,要么是为了满足市场需求。如果我们不迅速采取行动,我们将失去市场份额(市场份额是Charles的重要问题)。如果我必须完成所有这些文书工作,委员会的批准以及业务分析,要求和工作……获得批准的时间要比完成它花的时间更长!”不幸的是,Brian在很大程度上知道这是对的,但是他也曾经在过去,那时当时所谓的管理信息系统(MIS)中的每个人似乎都在按订单处理需求,或优先或意义。引入并放弃了努力,取而代之的是具有更高政治影响力或紧迫性的高管们采取的其他举措,然后在劝告他们应该已经做完的情况下,使他们脱离了休止符。太混乱了。项目之所以失败,不是因为管理不善,而是因为优先顺序相互矛盾,以及资源和狂热的沟通渠道分配混乱。组织中的每个人都可以随时与任何程序员交谈以完成所有工作。 Brian和他和Ann为使组织变更管理的业务流程井井有条而所做的工作感到有些自豪。他从未认真对待Vince的投诉,因为该系统对组织的其余部分运行正常。 

那时Brian意识到Ken与Vince陷入了混乱,并获得了Vince对New Order的完全支持。下一任首席执行官文斯(Vince)具有政治影响力。看起来,多年来成功运行的组织变革管理系统也注定要失败。 

“对于商人来说,他们将希望能够按照他们想要的顺序立即满足他们的需求。他们将能够改变主意,改变需求,改变方法,尝试新事物,然后再尝试其他事情,而无需为完成任务而奋斗。我们认为创新将大幅度增加,因为将消除创新失败的障碍。”

布赖恩想知道肯在哪里捡到了“创造性失败”这个词。他知道与文斯一起赢得积分。 

Brian和Ann努力保持沮丧。他们提出了他们可以提出的所有反对意见,但没有结果。新秩序即将到来。这就意味着他们和他们的任何一个团队在业务分析师团队中都没有新事物的新秩序,而他和安妮已经努力建立了这么长时间。 

布莱恩(Brian)的思想对安妮(Ann)没能表现出来,而安妮(Ann)迷失于自己的沉闷思想中:“我太年轻了,无法退休,又太老了,无法在另一个组织或职业中重新开始。此外,我真的非常非常喜欢做业务分析师。” 

布赖恩现在被召唤到宝琳的办公室。 Pauline是业务分析师团队向其报告的PMO负责人。当他走到今天早晨比以往任何时候都更长的走廊上时,觉得自己正在走向自己的死刑,他想知道,“现在发生了什么?在敏捷新秩序中,业务分析师没有地方吗?”

布赖恩颤抖着,聚集在一起,打开了宝琳办公室的门。

“啊,布莱恩。”鲍琳说,没有真正微笑。 “我们得谈谈。接下来,我将与安交谈。”

Brian面对Pauline的危险会发生什么?业务分析团队和变更管理系统会生存吗? Ann和组织中的其他业务分析师呢?与Brian,Ann和业务分析师团队的其他成员一起,在Brian和Ann的下一集中以及下个月的《敏捷新秩序》中加入。

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摘录自John Wiley即将出版的《敏捷业务分析师》一书,该书将于2013年底发布

史蒂夫·布莱斯

PMP 史蒂夫·布莱斯在业务分析,项目管理和软件开发方面拥有超过43年的经验。 他为开发业务分析流程的公司提供咨询服务。他是IIBA BABOK指南3.0的委员会成员。他是《业务分析:成功的最佳实践》一书的作者。

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